Do trudności, na jakie napotkała Rada w pierwszym roku kadencji to przede wszystkim konieczność przezwyciężenia nawyków wynikających ze zmiany ról społecznych oraz cech charakterologicznych. Autor sprawozdania wyjaśnia to w sposób następujący:

Osoby te^[22] na co dzień pełnią rolę pracowników /podwładnych bądź zwierzchników/, działają w ramach określonej hierarchii stanowisk służbowych. Po wyborach do Rady musiały one nauczyć się roli członków organu Instytutu, co wymaga nie tylko przezwyciężenia naturalnej skłonności ulegania autorytetowi Dyrektora, lecz także stworzenia płaszczyzny partnerskich stosunków między członkami Rady.

Następną trudnością wymienioną w Sprawozdaniu były kłopoty z utrzymaniem aktywności członków Rady na poziomie zapewniającym realizację podejmowanych celów. Po pierwszym okresie znacznego zainteresowania pracą w Radzie, swoistą fascynacją nową sytuacją, nastąpił znaczny spadek aktywności członków Rady. Złożoność zadań w połączeniu z brakiem doświadczeń i różnym poziomem przygotowania merytorycznego powoduje, że większość zadań jest podejmowana przez grupę przywódczą /prezydium/ Zaczyna się w takiej sytuacji pojawiać u jednych pewne zniechęcenie wynikające z nadmiaru zadań zaś u tych mniej aktywnych słabnie poparcie dla podejmowanych inicjatyw./.../

Inną przyczyną spadku aktywności członków Rady jest brak zainteresowania Załogi naszą działalnością. Aktywność Załogi skończyła się aktem wyborczym, po którym nastąpiła niepokojąca cisza...

Pierwsze doświadczenia Rady Załogi w kontaktach z Dyrekcją Instytutu również nie były specjalnie zachęcające. Autor sprawozdania tak o tym pisze:

Należy przyznać, że większość decyzji zastrzeżonych do kompetencji Dyrekcji IUNG była konsultowana z Radą Załogi, np. struktura organizacyjna Instytutu, działalność finansowa, plany wydatków na cele socjalne i mieszkaniowe, przyznawanie nagród naukowych, premii kwartalnych i tzw. 14-ki, wprowadzanie tzw. nowego taryfikatora, przyznawanie odznaczeń itp.

Chcielibyśmy nadal wierzyć, że jesteśmy partnerem poważnie traktowanym przez Dyrekcję, aczkolwiek załatwianie niektórych spraw odbywa się zbyt opieszale / np. udostępnienie lokalu na biuro RZ/, a innym razem w tempie przyśpieszonym, gdyż należy sprawę zaopiniować „na wczoraj”. Czasami odnosimy wrażenie, że Dyrekcja nie przyzwyczaiła się jeszcze do istnienia Rady Załogi, bądź też stosuje zasadę udostępniania określonych informacji jedynie na wyraźne żądanie /np. sprawa centralnego laboratorium/. Pokonanie takiej bariery jest dla nas niezwykle trudne, gdyż aby zażądać przekazania informacji, Rada musi wiedzieć, że określone działanie /inicjatywę/ w Instytucie podjęto lub z zewnątrz wpłynęła jakaś sprawa wymagająca załatwienia. Z drugiej strony przeprowadzenie jakichkolwiek zmian, bądź możliwość wprowadzenia czegoś nowego zależy w dużej mierze od świadomości ludzi , których to ma dotyczyć. Każdy pracownik chce, i powinien wiedzieć, jakie są cele i uwarunkowania wprowadzanych zmian oraz jaki to będzie miało wpływ na jego własne losy i czy w nowej sytuacji efekty jego pracy mogą być większe. Dlatego też podejmowane zmiany, a wcześniej cała strategia prowadząca do określonych zmian nie może być tajemnicą lub dziedziną zastrzeżoną wyłącznie dla kierownictwa./.../ Uczestniczenie przez Radę Załogi w pracach wstępnych, obejmujących analizę i selekcję materiałów źródłowych, analizowanie różnych możliwych rozwiązań jest podstawowym warunkiem pełnienia przez Radę funkcji faktycznego współgospodarza. Mamy jednak nadzieję, że okres rocznej obserwacji przez Dyrekcję poczynań Rady Załogi oraz wypracowane obustronne płaszczyzny współpracy tych organów pozwoli na budowanie zaufania i docenianie roli samorządu w zarządzaniu Instytutem./.../

W ustawie o jednostkach badawczo-rozwojowych, Rada Załogi ma... status organu Instytutu, a więc ma prawo współzarządzać nim. Osiągnięcie jednak takich zamierzeń będzie możliwe dopiero wówczas, gdy cała Załoga będzie tego chciała, gdy obudzi się świadomość w każdym z nas, że możemy chociaż w jakimś stopniu wpływać na działalność i funkcjonowanie Instytutu. Bez dopracowania układów partnerskich między wszystkimi organami zarządzającymi Instytutem oraz poczucia więzi z Załogą trudno będzie oczekiwać zmiany sposobu myślenia ludzi i ich działania. W konsekwencji oznaczać to powinno zmianę stylu zarządzania w celu pokonania społecznej inercji wynikającej z niepewności i obawy przed zmianą czegokolwiek. Znaczna część pracowników zna i docenia swoją wartość, chce zamiast tradycyjnego pobudzania idącego z góry do dołu, znaleźć właściwe miejsce dla własnej inicjatywy, dla pobudzenia od dołu do góry^[23]. A więc jedynie partnerstwo w zarządzaniu może spowodować większą identyfikację załogi Instytutu oraz rzeczywiste poczucie współodpowiedzialności za jego dobre imię.